الموازنة المكروهه -- موازنة الموارد البشرية

لدى أغلب المنظمات نظاما إما رسميا أَو شكليا يطبق لإعداد موازنة تشغيل تقريبية (Operation Budget)، تتطلب الموازنة مراجعة منظمة ومدروسة للنفقات المحتملة ومصارد الدخل وتساعد المنظمة على أن تحدد الإنفاق خلال فترة زمنية محددة.

تكمن مسؤولية ممارس الموارد البشرية في أن يوازي بين موازنة قسم الموارد البشرية والأهداف التنظيمية الإستراتيجية ضمن تعليمات وإجراءات المنظمة. هذا مهم بشكل خاص لضمان أن ينظر لإدارة الموارد البشرية على أنها شريك إستراتيجي قادر على تثبيت النفقاتِ وربط نشاطات القسم ببرنامج العمل العام للمنظمة. وهو أيضاً مهما لأنه غالبا ما ينظر إلى قسم الموارد البشرية على أنه مركز تكلفة (Cost Center) بدلاً من مصدر دخل ولذلك قد يكون المركز الأكثر تفحصا بهدف إيجاد مناطق يسهل بها تخفيض المصاريف. إن موازنة الموارد البشرية المخطط لها بشكل جيد والموثوقة تاخذ بالإعتبار الإنفاق المرتبط مباشرة ببرامج ونشاطات المنظمة.

عملية إعداد موازنة الموارد البشرية
يتضمن وضع الموازنة جمع منظم للمعلومات والبيانات بحيث يمكن حساب التمويلات اللازمة لدعم أهداف المنظمة. تتبع المنظمات طرق معينة لعملية تجهيز الموازنة. والطريقتان الشائعتان هما:

• موازنة تزايدية (Incremental budgeting): بإستعمال الميزانية الحالية يتم تقدير الموازنة الجديدة وذلك بعمل تعديلات إلى أعلى أَو إلى أسفل لكل بند مستندة على التوقعات.

• موازنة من الصفر (Zero-based budgeting): في هذه الطريقة يجب تبرير كل بند قبل ضمه إلى الموازنة. لذا تبدأ العملية بصفحة نظيفة من الصفر.

يتطلب عمل موازنة جمع العديد من أشكال البيانات. إما من منظور الموارد البشرية، فإن البيانات اللازمة لعمل موازنة جديدة تتضمن التالي:
• عدد الموظفين المتوقع للسنة القادمة.
• الزيادات أَو تقديرات التكلفة لمزايا وبدلات الموظفين.
• نسبة دوارن الموظفين المتوقعة.
• التكاليف الفعلية للسنة الجارية.
• أي تغييرات أخرى في السياسة أو الإستراتيجية أو العمل أو القوانين أَو أنظمة قد تؤثر على التكاليف.
• دخل القسم، مثل إستشارات أو توفير من البدلات والميزات، وتخفيض الدوران، وتكلفة التدريب.

قد تكون التقديرات بسيطة أَو معقدة ومستندة على تكاليف فعلية أَو توقعات بعد دراسة سوق ، وهذا يعتمد على طبيعة المصروفات والبيانات المتوفرة. على سبيل المثال، تقدير تكلفة إعلان قد يكون أسهل لشركة بها دوران موظفين منخفضة أَو لشركة لديها سيل متواصل من مقدمي طلبات التوظيف، بينما قد يكون تقدير تكلفة إعلان أصعب كثيرا في شركة في حاجة دائمة لموظفين. من ناحية أخرى فإن تقدير التكلفة الكلية المتوقعة للتأمين الطبي قد تكون بسيطة جداً حيث يمكن للشركة أن تحصل على قيمة أقساط التأمين للسنة القادمة مسبقا.
في حالة أن عملية وضع الموازنة تتم بشكل دوري سنوي، فإنه يمكنك إستعمال بيانات المصروفات الفعلية في السنوات السابقة، مثل نفقات التدريب أَو جوائز شكر الموظفين أو تكلفة بدلات السكن للموظفين، لتطوير موازنة أكثر واقعية. على أية حال، إذا تغيرت التكلفة بمرور الوقت فمن المهم النظر إلى الأسباب التي ادت لهذا التغير ومحاولة توقع القيم المحتملة للسنة التالية.

يجب التدقيق في كل المصروفات بعناية، بينما تسأل الأسئلة التالية:
 هل هذه المصروفات ثابثة، أي لن تتغير خلال السنة، أم متغيرة، مثلا تعتمد على عدد الموظفين أَو الإستخدام الفعلي؟
 إذا كانت مصروفات متغيرة، هل ستتغير بمستوى محدد، مثل: لا يمكن أن يتجاوز عدد الموظفين العدد الأقصى المعتمد أَم تتغير إستنادا لحاجات العمل، مثل إستعمال موظفين مؤقتين أثناء وجود مشاريع غير متوقعة؟
 ما هي أفضل وأسوأ الأحوال إستنادا على البيانات المتوفرة؟
 ما هي مبررات المصروفات وما مدى التأثير العكسي إذا تم حذف بند معين؟
 هل يوجد قوى خارجية يمكن أن تؤثر على هذه المصاريف، مثل: تقلص، إندماج، نمو غير متوقع؟

حيث أنه من المستحيل توقع كل السيناريوهات التي يمكن أن تؤثر على موازنة الموارد البشرية، ولكن الأسئلة أعلاه تقدم وسائل مدروسة لتقييم كل النفقات من وجهة نظر موضوعية.
عندما تُعرف تقديرات التكلفة السنوية، من المهم بذل بعض الجهد لتوزيع التكلفة على شهور السنة المالية أَو على أرباعها. فهذا سوف يقدم أداة لمراقبة السيولة النقدية للقسم في كل شهر. وسوف يمكنك أيضا من عمل التعديلات حسب الحاجة إذا كانت ضغوط العمل تتطلب ذلك.
بعد إكتمال المسودة، يحين الوقت لإلقاء نظرة فاحصة على ما تتضمنه ومقارنته مع ما صرفه القسم في الماضي. يجب فحص وشرح الزيادات أَو التناقصات الهامة في التكلفة. يجب مراجعة المصاريف المتأثرة بعدد الموظفين وتبرير أية إختلافات.





تحديات عملية إعداد موازنة الموارد البشرية

إحدى التحديات التي تؤثر على عملية إعداد الموازنة هي تقلبات النفقات الناتجة من إستخدام الموظفين. على سبيل المثال قد ينتج عن إعادة هيكلة المنظمة زيادة إستخدام خدمات خارجية بينما تجمد زيادات الرواتب والترقيات. أو أن تكلفة الخدمات والبدلات التي تقدمها المنظمة (مثل التأمين الطبي أو توفير سكن للموظفين أو هواتف) قد تزيد أَو تنقص بسبب تأثيرات خارجية. إن التوثيق الجيد سيمكن ممارس الموارد البشرية من الإجابة عن أية تساؤلات تتعلق بالإنحرافات الهامة عن الموازنة.

ويمكن أيضاً لممارس الموارد البشرية أن يواجه نفقات غير متوقعة لبنود لم يتم تخصيصها بشكل محدد. فمثلا قد تحتاج لخدمات إستشارية غير محسوبة، أو عمل جديد قد يتطلب إستعمال متزايد من إعلانات التوظيف أو الوكالات، أودعاوي قضائية بسبب سوء تصرف الموظفين قد تتطلب مصاريف إضافية لخدمات التحقيق والتدريب. أي عدد من الأمور يمكن أن يحدث وقد يوقع ضررا على الموازنة وإن صممت بعناية. إن التخطيط لحالات الطوارئ هذه قد يكون صعبا. لذا قد يكون من الملائم تصميم دخل متنوع لحالات الطوارئ المتعلقة بالعمل.

بنود موازنة قسم الموارد البشرية
بينما يوجد هناك العديد من البنود التي قد تكون او لا تكون متضمنة في موازنة قسم الموارد البشرية، يوجد أدناه قائمة لبعض من أكثر البنود شيوعا. بالرغم من أن هذه القائمة ليست شاملة، ولكن يمكنها أن تقدم قاعدة أساسية لأنواع البنود الموجودة بشكل نموذجي في موازنة الموارد البشرية.

الإختيار والتوظيف
• •إعلانات التوظيف
• •أجور وكالات التوظيف
• •التوظيف المؤقت
• •إختبارات المهارات
• •الفحوصات الطبية
• •التحقق من الهويات
• •السفر المتعلق بالتوظيف
• •مصاريف الطباعة. مثل طلبات التوظيف وبرشورات الشركة
• •تطوير وصيانة مواقع الويب
• •تكلفة الأنظمة الإلكترونية الخاص بحفظ وصيانة طلبات التوظيف

التدريب والتطوير
• برامج خارجية
• أجور تسجيل
• نفقات السفر
• مصاريف إمتحانات لشهادات
• برامج داخلية
• أجور إسْتِشارية
• راتب المدربين
• مواد البرامج
• الطعام والشراب
• تجهيزات للحاضرين
• أجور ألات سمعية وبصرية

الأجور والبدلات والتعويضات
• رواتب الموظفين
• تكلفة إعداد الرواتب
• الوقت الإضافي
• الحوافز
• التأمين الطبي
• التأمين على الحياة
• التأمينات الأجتماعية
• نفقات الإتصالات
• بدلات الموظفين مثل سكن هواتف تنقلات
علاقات الموظفين
• جوائز الخدمة الطويلة
• إدارة إستطلاعات رأي الموظفين
• برامج تقييم الإداء
• حوافز الموظف المميز
• أجور محامي والقضايا العمالية

الصحة والأمن والسلامة
• برامج مساعدة موظف
• التسهيلات والوسائل الرياضية والغذاية
• تدريبات أمن وسلامة

تقييم الوظائف وتكوين الهيكل الوظيفي

- مفهوم تقييم الوظائف :
عبارة عن تحديد وترتيب الوظائف المختلفة في المنشأة على أساس أهميتها النسبية في تحقيق الأهداف النهائية للمنشأة .

- أهمية وأهداف تقييم الوظائف :
1- وضع سياسة موحدة لدفع الأجور بالنسبة للوظائف المتساوية .
2- اقتناع كل من الإدارة والعمال بوجود نظام عادل للأجور .
3- وضع شرائح للمرتبات تتماشى مع الشرائح التي تدفعها المنظمات الأخرى .

- طرق تقييم الوظائف :
1- طريقة ترتيب الوظائف . 2- طريقة التدرج . 3- طريقة التقدير بالنقط .

أولاً : طريقة ترتيب الوظائف :
مفهوم هذه الطريقة : تتم مقارنة الوظائف بعضها ببعض بغرض ترتيبها وفقاً لأهميتها وتعتمد هذه الطريقة على وجود اختلاف بين الوظائف يسهل على القائم بعملية الترتيب التفرقة بينها ، ويلاحظ بأن هذه الطريقة تقارن الوظائف كوحدات قائمة بذاتها فلا تقارن الوظائف بعد تقسيمها إلى عوامل معينة كالخبرة والتعليم ، وبذلك تكون عملية التقييم اجتهادية تخضع إلى خبرة ورأي الخبير .

- خطوات تنفيذ هذه الطريقة :
1- يتم إعداد بطاقات وصف للوظائف التي سيجري تحديد أهميتها النسبية ويدرج في كل بطاقة منها بيان بواجبات كل وظيفة ومسئولياتها وشروط شغلها .
2- يعطى كل عضو من أعضاء لجنة التقييم نسخة كاملة من بطاقات وصف الوظائف المطلوب تقييمها .


3- يقوم كل عضو بترتيب الوظائف وفقاً لأهميتها النسبية ، وللقيام بذلك يضع عضو اللجنة الوظيفة الأهم في المرتبة الأولى والوظيفة الأدنى في المرتبة الأخيرة ثم يتم ترتيب باقي الوظائف وفقاً لأهميتها بين المستويين .

4- إعداد كشف خاص يوضع فيه الوظائف مرتبة ترتيباً تنازلياً وفقاً لمستوى كل منها : مثال

المسمى الوظيفي المرتبة
أ 1
ب 2
ج 3

5- إعادة عملية التقييم مرتين على فترات متباعدة وحصر مقدار الاختلاف ثم أخذ المتوسط وإعداد كشف نهائي .
6- دراسة كثافة التقديرات من قبل رئيس اللجنة وفي حالة وجود اختلاف تدرس من قبل اللجنة ويؤخذ متوسط تقديرات جميع أعضاء اللجنة .

ملاحظات :
1- عند عرض الوصف الوظيفي على أعضاء اللجنة يجب إخفاء المسمى الوظيفي كي
لا يتأثر عضو اللجنة به .
2- بعد ترتيب الوظائف على مستوى الأقسام يتم ترتيبها على مستوى المنظمة .

- مزايا هذه الطريقة :
1- البساطة وسهولة الفهم . 2- تحتاج إلى عدد قليل من الخبراء .

- عيوب هذه الطريقة :
1- لا تظهر درجة الاختلاف في أهمية الوظائف بصورة واضحة .
2- لا تصلح للأعداد الكبيرة من الوظائف .

ثانياً : طريقة التدرج :
تشبه هذه الطريقة طريقة الترتيب حيث يتم مقارنة الوظيفة بالوظائف الأخرى كوحدة واحدة دون تقسيمها إلى مكوناتها الأساسية ، لكنها تختلف معها بتحديد قيمة الوظيفة على مقياس معين هو سلم الدرجات وليس على أساس مقارنة الوظيفة بغيرها من الوظائف .

خطوات تنفيذ هذه الطريقة :
1- تحديد عدد الدرجات التي تمثل المستويات الوظيفية التي تضمها المنشأة : حيث يتم إنشاء سلم الدرجات يتسع ويضيق وفقاً لأعداد الوظائف الموجودة في المنشأة .
2- وضع تعاريف محددة للدرجات : حيث يتم ذلك من خلال الدراسة التحليلية للوظائف .
3- مقابلة وصف الوظائف بتعاريف الدرجات : حيث يتم إلحاق الوظائف بدرجاتها المناسبة على مقياس التقييم ، مع العلم أن الدرجة تضم كافة الأعمال التي وأن اختلفت في طبيعتها فإنها تتماثل في مستواها بشكل عام .

- مزايا هذه الطريقة :
1- البساطة والوضوح . 2- قلة التكاليف . 3- سرعة ظهور نتائجها .

- عيوب هذه الطريقة :
1- صعوبة وضع تعريفات دقيقة للدرجات .
2- صعوبة وضع مصطلحات لفضية دقيقة تعبر عن متطلبات الدرجات في المستويات الوظيفية .
3- التأثر بالنواحي الشخصية .

ثالثاً : طريقة التقدير بالنقط :
تقوم هذه الطريقة على أساس تحليل الوظائف إلى العوامل الأساسية المكونة لها ثم تحديد الأهمية النسبية لهذه العوامل كل على حده وبصورة كمية تتمثل في عدد من النقط لكل عامل من العوامل ومن الجدير بالذكر أنه لا يتم تحليل جميع الوظائف في المنشأة بل يتم اختيار مجموعة من الوظائف الأساسية تسمى بالوظائف الدالة ولهذه الغاية يتم تقسيم وظائف المنشأة إلى وظائف فنية ووظائف إدارية ووظائف كتابية .
وتتلخص هذه الطريقة في إعطاء عدد من النقط لكل عامل من العوامل التي تم اختيارها وبجمع هذه النقط يمكن تحديد درجة أهمية الوظيفة فكلما كبر عدد النقط كلما كانت الوظيفة أكثر أهمية واستحقت أجراً أعلى .
ولتسهيل عملية التقييم يتم اختيار عدد من الوظائف الرئيسية لتقييمها أولاً ثم تقييم الوظائف الباقية بمقارنتها بالوظائف الرئيسية .

خطوات تطبيق هذه الطريقة :
1- اختيار وتعريف عوامل التقييم : يتم اختيار العوامل المراد تقييمها مع مراعاة اختلاف تلك العوامل باختلاف طبيعة الوظائف ولا يوجد اتفاق حول العدد المثالي للعوامل إلا أنه من المفضل أن يكون ما بين ثمانية إلى عشر عوامل .
2- تحديد درجات عوامل التقييم : يجب تحديد درجة وجود العامل في الوظيفة حيث أن عامل المسئولية مثلاً يتدرج من مسئولية منخفضة جداً إلى مسئولية مرتفعة جداً .







طريقة النقط طريقة الترتيب طريقة التدرج
1- تعطي تقديرات كمية للأهمية النسبية للوظائف 1ـ لا تعطي تقديرات كمية 1ـ لا تعطي تقديرات كمية
2ـ يتم تحليل الوظيفة إلى عواملها الأساسية وإعطاء كل عامل مجموعة من النقط 2ـ يتم مقارنة كل وظيفة بالأخرى كوحدة واحدة 2ـ يتم مقارنة كل وظيفة بالأخرى كوحدة واحدة
3ـ يوجد مقياس لكل عامل من عوامل التقييم 3ـ تقوم على أساس المقارنة والترتيب 3ـ يوجد مقياس عام واحد للدرجات
مقارنة بين طريقة الترتيب والتدرج والنقاط



(( هياكل الرواتب ونظم دفع الأجور ))
تعريف هياكل الرواتب :
يتألف هيكل الرواتب من مستويات الرواتب في المنشأة .
اختيار الهيكل :
يتوقف اختيار هيكل الرواتب على الاعتبارات التالية :
1- درجة المرونة المرغوبة .
2- مدى رغبة الإدارة في وضع هيكل رواتب رسمي يحقق العدالة .
3- مدى الرغبة في ربط المكافآت بالأداء الفردي .
خصائص هيكل الرواتب الجيد :
1- أن يكون ملائم لحاجات المنظمة .
2- أن يستوعب منح مكافآت خاصة للعاملين دون تكبد تكاليف غير ضرورية.
3- أن يُمكن من إيجاد وحدة في المعاملة لمستويات المسئولية والأداء .
العدد المناسب للهياكل :
يحقق وجود هيكل واحد عدة مزايا منها :
1- سهولة فهم الهيكل .
2- إتباع طريقة موحدة للتدرج .
إلا أن الواقع يفرض أحياناً الاستعانة بأكثر من هيكل واحد للأسباب التالية :
1- رغبة الإدارة في فصل الإدارة العليا عن غيرها لاختلاف قواعد وشروط تعيينهم ومكافأتهم .
2- رغبة الإدارة في إيجاد هياكل منفصلة للمهن المختلفة .
أنواع الهياكل : ( هياكل الرواتب )
أولاً : الهياكل المتدرجة :
تعريف الهياكل المتدرجة :
هي الهياكل التي تتكون من سلسلة من المراتب يكون لكل منها حد أدنى وحد أعلى وتكون لجميع الوظائف الواقعة في مرتبة واحدة قيمة متساوية .

مزايا الهياكل المتدرجة :
1- سهولة تقدير مستويات الوظائف .
2- وجود إطار محدد يمكن من خلاله تخطيط ورقابة التدرج في الهيكل .
3- ممارسة الرقابة على الرواتب بصورة أفضل .

عيوب الهياكل المتدرجة :
1- قلة المرونة .
2- فرض حد أدنى وحد أعلى للراتب قد يحد من مكافأة الفرد حسب الأداء .

ثانياً : هياكل الرواتب التي تتضمن مستويات لوظائف فردية :
يمكن إتباع نظام رواتب لكل وظيفة بدلاً من الهيكل المتدرج في الحالات التالية :
‌أ - اختلاف الوظائف عن بعضها اختلافاً واضحاً .
‌ب - المرونة لمواجهة التغيرات المتسارعة .
‌ج - الضغوط التي تفرضها معدلات السوق .
يصلح هذا النوع للمناصب القيادية أو للمنشات الجديدة التي تنمو بشكل متسارع .

ثالثاً : منحنيات الاستحقاق ( الجدارة ) :
يمكن ربط الزيادات في الرواتب بالنضوج المهني والخبرة المتزايدة من خلال منحنيات الجدارة التي يمكن أن تستخدم في المنشات العلمية والمهنية .

رابعاً : هيكل الرواتب على أساس الأقدمية :
هو سلم متصاعد يضم معدل راتب أو فئة محددة ترتبط بكل عمل للعاملين في وظائف معينة ويخصص هذا النوع لصغار العاملين والكتبة .
نظم دفع الأجور :
هناك نظامين لدفع الأجور هما :
1- نظام الأجر الزمني :
حيث يتم تحديد الأجر على أساس الوقت الذي يقضيه الفرد في عمله ( ساعة ، أسبوع ، شهر ) مع عدم تغير كمية الإنتاج .
2- نظام الأجر بالإنتاج :
حيث يتم تحديد الأجر على أساس كمية الإنتاج أو الأداء الذي قام الفرد بإنجازه .
المزايا الاضافية والخدمات
الاحتفاظ بالعاملين والامن الوظيفي
المزايا المفروضة قانونا:
1- التأمينات الاجتماعية
2- تععويض البطالة
3- تعويض الاصابة والعجز والوفاة
مزايا اضافية اخرى:
1- فترات الراحة
2- العطلات الرسمية والاعياد
3- الاجازة السنوية
4- الاجازات المرضية
5- الاجازات لاغراض أخرى
الخدمات:
1- الخدمات الترفيهية والاجتماعية
2- الخدمات الاستشارية
3- الانشطة الثقافية
الخدمات المالية:
1- السكن والاعاشة
2- المواصلات
3- التصميم المريح لمكان العمل

مصطلحات موارد بشريه

Absolute ratings طريقة تقييم حيث يخصص المقيم قيمة معينة لمهارة معينة على مقياس ثابت بدلا من أن التقييم مستندا على المقارنة بين الأفراد .

Autocratic leadership القائد الذي يضع سياسةَ المنظمة، ويأمر الأعضاء بما يعملوا، ويكون إتجاهه شخصى أكثر من موضوعي، منعزل وذاتي .

Balanced Scorecard مفهوم إدارة إستراتيجي طور في أوائل التسعينيات من قبل الدكاترة روبرت كابلان وديفيد نورتن. بطاقة النتائج المتوازنة هي نظام مقياس وإدارة يُمكن المنظمات من توضيح رؤيتهم وإستراتيجيتهم ويترجمهما إلى واقع. إن هدف بطاقة النتائج المتوازنة أَن يربطَ أداء العمل مع إستراتيجية المنظمة وذلك عن طريق قياس أربع مناطق: الأداء المالي، معرفة الزبون، العمليات الداخلية، والَتعلم والنمو .

Behaviorally anchored rating scale (BARS) طريقة تقييم يقوم المقييم بتجهيز قائمة بالأبعاد المهمة لوظيفة معينة ويجمع معلومات بخصوص السلوك الحرج الذي يميز بين الأداءِ الناجح والفاشل. ثم يتم تصنيف هذا السلوك وإعطائه قيمة رقمية والتي تستخدم كقاعدة لتَقييم الأداءِ

Behavioral based interview أسلوب مقابلة توظيف يركز على تجارب المرشحين السابقة والسلوك والمعرفة والمهارات والقدرات من خلال الطَلب من المرشح عرض أمثلة معينة لمواقف قاموا فيها بسلوك أَو مهارة معينة وهي وسيلة لتوقع السلوك والأداء المستقبلي للفرد .

Benchmarking تقنية تستعمل بيانات كمية أَو نوعيةَ لعمل مقارنات بين منظمات مختلفة أَو أقسامِ مختلفة من المنظمات .

Broadbanding سلم رواتب يجمع عدد كبير من الدرجات الوظيفية في مجموعات أقل داخل مدى رواتب أوسعِ .

Change management الجهد الذي تضعه المنظمة للقيام بتغيير معين وتدير تقديمه وتطبيقه ونتائجه .

Coaching عملية "واحد مقابل واحد" بين المدير والمرؤوس، حيث المدير "يدرب" المرؤوس

Competency-based pay نظام أجور يميز الموظفين من خلال عمقِ ومدى ونوع المهارات التي يكتسبوها ويطبقونها في عملهم. ومعروف أيضا بمصطلح نظام الأجور المعتمد على المهارة أو بمصطلح نظام الأجور المعتمد على المعرفة .

Competencies " الخاصية الباطنية للفرد" أو " الدافع أو الميزة أو المهارة أو الدور الإجتماعيِ أوالمعرفة" ويمكن ترجمتها إلى العربية بالجَدارات.

Competitive advantage "الأفراد هم مصدر الميزة التنافسية" الأنظمة الأخرى في المنظمة يمكن أن تُنسخ ولكن ليس أفراد المنظمة .

Confidentiality agreement إتفاقية تمنع الموظف من كشف معلومات سرية أَو ملك للمنظمة .

Contingent workers العاملون الذين يعملون: بشكل غير رسمي أو مؤقت أو مستقل أو الخبراء أو المستشارون .


Contract for services إتفاقية تقديم خدمة مع مورد مستقلِ.

Core competencies المهارات والمعرفة والقدرات التي يجب على العاملين أن يمتلكوها كي يؤدوا وظائفهم بنجاح والتي هي ضرورية لسير العمل في المنظمة. ويمكن تسميتها بالجَدارات الرئيسية.

Corporate mission أهداف وغايات المنظمة .

Cost leadership إستراتيجية لجعل المنظمة المنتج الأقل كلفة في مجال عملها.

Decision Tree Model إحدى نظريات طوارئ القيادة - طوّرت من قبل Vroom and Yettor (1973)

Disciplinary procedure إجراء ينفذ في العمل في حالة قيام موظف بفعل مخالف لشروط عقد العمل. وإذا أُعتبر الفعل سوء تصرف كبير قد يؤدي إلى إنها الخدمة الفوري.

Emotional Intelligence تصف القدرة العقلية التى يمتلكها الفرد والتي تمكنه من أن يكون حساس ومتفهم لمشاعر الآخرين وأيضا قادرا على إدارة عواطفهم الخاصة وإندفاعهم.

Employee Relations هو مصطلح شامل يستَعمل للإشارة إلى إدارة وتخطيط النشاطات المتعلقة بتطوير وإبقاء وتحسين علاقات الموظفين وذلك من خلال الإتصال مع الموظفين والإدارة، ومعالجة الشَكاوي وحل النزاعات، الخ.

Employee retention سياسات وممارسات تنظيمية صممة لتلبية احتياجات الموظفين المتنوعة، ولخلق بيئة تشجعهم على البقاء في عملهم لدى المنظمة.

Equity theory هذه النظرية تستند على فكرة أن الناس مندفعون لإنصاف ذاتهم، ولذلك يريدون دائما أن يُعاملوا بإنصاف وهم يقارنون جهدهم ومكاسبهم بجهد ومكاسب الأخرين في المنظمة بهدف الحكم على مدى الإنصاف بمعاملتهم.

Exit Interview مقابلة مع موظف ترك العمل للتحقيق من الأسباب التي جعلت هذا الموظف يترك العمل لدى المنظمةَ. لا يجِب أَن يقوم بها رئيس الموظف المباشر. نتائج هذه المقابلات تستخدم عند التخطيط لتغييرات محتملة.

Fixed Term Employment إتفاقية بين العامل وصاحب العمل على أن يؤدي العامل عملا لمدة محدودة مثل، عند تاريخ إنهاء العقد أَو عند حدوث حدثا معين أَو عند إنهاء مشروعا معيناً.

Functional job analysis التحضيرات اللازمة لبناءِ وصف وظيفى. وهي ضرورية لجمع بيانات حول الوظائف المطلوب توصيفها.

Goal Setting عملية وضع وتخصيص مجموعة الأهداف المعينة والقابلة للإنجاز والتي ستنجز من قبل فرد أو مجموعة أَو منظمة.

Group dynamics الإسلوب الإجتماعي الذي يتفاعل فيه الناس مع بعضهم البعض ضمن مجموعة.

HR Audit طريقة يتم من خلالها قياس فاعلية الموارد البشرية. ويمكن أن تنفذ من الداخل (تدقيق داخلي) أو من خلال أنظمة تدقيق.

Hawthorne Effect مصطلح أُوجد نتيجة لتجربة أجراها Elton Mayo حيث إستنتج أن إظهار الإهتمام في العاملين ومعاملتهم بإسلوب يحقق رغباتهم وإحتياجاتهم الأساسية كبشر سيؤدي إلى أداءِ أفضلِ في النهاية.

Hierarchy of needs نَسبت هذه النظرية الى عالم النفس Abraham H. Maslow والذي عرض فيها بأن الإنسان يسعى بشكل دائم للحصول عل حاجاته الأساسية مثل (النوم، الغذاء، الماء، الملجأ، الخ) وأن مثل تلك الإحتياجات تقرر سلوكه في النهاية.

HR information systems نظام معلومات إلكترونيِ منفصلِ لأغراض الموارد البشرية.

HR Management إدارة الموارد البشرية ضمن المنظمة.

HR planning نشاط تخطيط الموارد البشرية، وعادة ترتبط مع التخطيط الإستراتيجي العام للمنظمة.

Human Capital مجموع المعرفة والمهارات والقدرات للعاملين في المنظمة.

Incentive pay بدل إضافي يستعمل لتَحفيز ولمكافَأة العاملين عند تجاوزهم الأداءِ المتوقع أو أهداف الإنتاج.

Induction عملية تَقديم موظف جديد إلى المنظمة.

Job analysis المرحلة التحضيرية لكتابة وصف وظيفي.

Job Description وصف مكتوب لوظيفة يتضمن معلومات بخصوص الطبيعة العامة للعملِ الذي سيؤدى والمسؤوليات والواجبات المعينة، وتفصيل خصائص ومواصفات الشخص اللازم لإداء العمل في هذه الوظيفة.

Job evaluation يستعمل لأغراضِ تخطيط الأجور، وهو عملية مقارنة الوظائف في المنظمة مع بعضها لتقرير معدل ملائم لأجر كل وظيفة.

KPI هي المهام التي يتفق عليها الموظف ومديره المباشرِ على أساس إنجاز تلك المهام بشكل مرضي وفي الوقت المحدد.

KSA "المعرفة والمهارات والقدرات" المطلوبة في الفرد والتي تمكنه من إداء متطلبات العمل المعطى.

Labour Market المنطقة الجغرافية أو المهنية التي تتفاعل فيها عوامل العرض والطلب.

Labour force participation المعدل الناتج من قسمة عدد أفراد الأيدي العاملة على عدد الأفراد في سن العملِ مضروب بمائة

Leadership العملية التي فيها يقرر الفرد إتجاهات العمل. ويؤثر على مجموعة ويوجهها نحو هدف معين أَو مهمة تنظيمية.

Leadership Development تدريب رسمي وغير رسمي وبرامج تطوير محترفين مصصمة لكل أعضاء الإدارة والتنفيذيين لمساعدتهم في تَطوير مهارات وأساليب القيادة اللازمة في التَعامل مع مختلف الحالات.

LIFO في حالة إجراء إنهاء خدمات للموظفين فإن نظام LIFO ‘Last In First Out' أي من دخل أولا يخرج أولا يعتبر أكثر الأنظمة عدلاً لإختياَر من سيتم فصلهم عن العمل أولا.

Matrix organization هيكل تنظيمي حيث يكون للموظف أكثر من مدير أَو مشرف.

Minimum wages الحد الأدنى لأجور العاملين تقرره الحكومة.

Mission Statement بيان يوضح ما هية الشركةَ، وما الذي تؤديه، وإتجاهاتها.

Motivation السبب الذي من أجله يقوم الفرد بعمل معين لمنظمة معينة. وهناك نظريات متعددة بهذا الموضوع.

Motivational theories نظريات تحاول تَوضيح كيفية تحفيز الأفراد وأسبابه، بهدف جعلهم يؤدون سلوك أو عمل معين.

Nepotism تفضيل الأقرباءِ من قبل الأفراد في موقع السلطة مثل المدير التنفيذي أو مدراء أَو مشرفين.

Normal Forced-Distribution هو نظام لتقييم أداء الموظفين بحيث يضع الموظفين في مقياس معد مسبقا بإستخدام توزيع إلزامي ذو رسم بياني بشكل الجرس، تم إيجاد هذا النظام من قبل جاك ولش مدير عام سابق لجنرال إلكتريك

Observation interview عملية ملاحظة العاملين أثناء تأديتهم لوظائفَهم أَو مهامهم ويستخدم هذا الأسلوب لجمع البيانات بخصوص وظائف أَو مهامِ معينة.

Onboarding مصطلح جديد نسبياً، يعني ربط العاملين الجدد مع أعضاء الفريق بشكل مبكر جدا خلال عملية التوظيف ويستمر بعد أن ينتهي برنامج التوجيه التقليدي.

OSH الصحة والسلامة المهنية – النظم والإجراءات المتعلقة بصحة وسلامة الموظفين في العمل.

Organizational Culture النمط الذي يظهر من نظامِ تشابك الإعتقادات، والقيم والتوقعات السلوكية لكل أعضاء المنظمة.

Orientation تقديم العاملين الجدد إلى وظائفهم، وزملاء العمل، والمنظمة وذلك بتزويدهم بمعلومات بخصوص مثل هذه الأمور مثل سياسات وإجراءات الشركة، تاريخ وأهداف وثقافة الشركة وقواعد العملِ.

Outsourcing إتفاقية تعاقدية بين صاحب العمل ومورد خارجيِ حيث يعطي صاحب العمل مسؤولية وإدارة الموارد البشرية أو جزء معين منها للمورد الخارجي.

Peer appraisal إستراتيجية لتقييمِ أداء الموظف حيث يقوم زملاء الموظف في العمل بتقييم أدائه والذين عادة ما يكون لديهم فرصة كافية لفحص أدائه.

Performance Management هي عملية تحديد وتقييم وتطوير أداء عمل الموظفين في المنظمة، وذلك لغاية إدراك وإنجاز الأهداف التنظيمية بشكل عملي أكثر.

Performance planning توجه متكامل في إدارة الأفراد والأداء. يتضمن وضع أهداف وتوقعات الأداء للمنظمة والأفراد والأقسام.

Probationary Arrangements إتفاق أطراف إتفاقية التوظيف (عقد العمل) على أن يعمل الموظف فترة إختبار أَو تجربة في بداية التوظيف.

Recruitment عملية إستقطاب موظفين للعمل لدى المنظمة والذين يملكون التعليم والخبرات والمهارات والمؤهلات الملائمة.

Redundancy إجراء فصل موظف عندما يكون ذلك الموظف زائدا عن حاجة المنظمة.

Replacement charts نموذج يلخص: أعداد أصحاب المناصب في كل وظيفة، عدد الشواغر الحالية لكل وظيفة والمناصب المتوقع أن تكون شاغرة مستقبلا. إنظر تخطيط التعاقب.

Return on investment (ROI) نسبة المنفعة أو الربح او الفائدة الناتجة من إستثمار معين إلى كلفة الإستثمار نفسه.

Scalar chain مفهوم أوجده الصناعي الفرنسيِ Henry Fayol الذي أَسس مفهوم وحدة القيادة وهو:"يجب أن يأخذ الموظف تعليمات العمل من رئيسِ واحد فقط". و "تسلسل الرؤساءِ يتراوح من السلطة الأعلى إلى الدرجات الأدنى".

Strategic HRM عملية تقريب إدارة الموارد البشرية أكثر إلى الأهداف الإستراتيجية والتشغيلية للمنظمة.

Strategic Planning عملية تحديد أهداف وغايات المنظمة الطويلة المدى وبعد ذلك تقرير أفضل الإتجاهات لإنجاز تلك الأهداف والغايات.

Structural capital قواعد البيانات، ملفات الزبائن، الكتيبات، العلامات التجارية وغيره من المواد التي تَبقى في الشركة عندما يذهب الموظفون إلى منازلهم.

Succession planning يتضمن تحدبد مرشح محتمل ليحل محل موظفين في مناصب رئيسية. إما لأنهم قد يتركوا الشركة في وقت ما في المستقبلِ أَو لأن تركهم الشركة بشكل مفاجئ يشكل خطرا على الشركة.

Suspension شكل من أشكال الإجراءات التأديبية والذي يؤدي إلى إيقاف الموظف عن العمل بدون راتب لفترة زمنيةَ محددة.

Training and development عملية إكساب أو نقل المعرفة والسلوك والمهارات اللازمة لتَنفيذ نشاط أَو مهمة معينة.

Training Needs Analysis عملية يتم من خلالها تَحليل المهارات التي لا يمتلكها الموظف، ويمكن ذكر هذه المهارات في برامج التدريب الحاليِة أو المستقبليِة، بالإضافة ينتج عن هذه العملية تقرير بأنواعِ وأولويات برامج التدريب والتنمية المطلوبة.

Turnover وصف للتغيرات في القوى العاملة في المنظمة والتي تنتج من الإستقالات الطوعية أَو الأجبارية.

Unjustifiable dismissal

أخلاقيات العمل الوظيفي

مقدمة :

لا يتوقف أمر أخلاقيات العمل عند المدارس و الجامعات بل يأخذ الأمر بعدا اكبر في الحياة العملية سوا في القطاع العام أو القطاع الخاص .
وتلقى أخلاقيات العمل اهتماما كبيرا فنجد أكثر الجامعات تدرس مادة في أخلاقيات العمل و الإدارة ,في حين نجد أن أخلاقيات العمل تجد جذورها بالفعل منذ الدراسة الابتدائية و ذلك بان ينشأ الطالب على الغش في الامتحانات أو نقل الواجبات هي عملية لا يصح أن يقوم بها الشخص السوي و يتم التعامل مع هذا الأمر بصرامة , و بذلك يعتاد الطالب على احترام حقوق الآخرين في ابسط الأشياء مثل الانتظار ففي الطابور و الالتزام بقواعد المرور , فهذه الأشياء البسيطة تؤخذ بجدية شديدة جدا و بالتالي يترعرع الطالب وهو يحترم فضيلة الصدق و العدل و الأمانة وأداء الواجب وهذه هي محاور أخلاقيات العمل .

الأهداف :

• أخلاقيات العمل في الإسلام .
• أخلاقيات العمل ضرورة إدارية .
• العلاقة بين العاملين و الإدارة .
• العلاقة بين العاملين .
• إرساء أخلاقيات العمل في المنظمة
• ترسيخ أخلاقيات العمل .
• عقبات تطبيق أخلاقيات العمل .
• الإحباط الوظيفي .
• اهتمام الجامعات بأخلاقيات العمل .
• أسباب الانهيارات الأخلاقية للشركات و المؤسسات غير الهادفة للربح .
• من أخلاقيات العمل التي نسمع عنها في الخارج .

أخلاقيات العمل في الإسلام :

يوجد تناقض بين أخلاقيات العمل النبيلة التي يدعو لها القران الكريم و الحديث الشريف و بين التطبيق العملي و اليومي لبعض تلك الأخلاقيات الإسلامية حول العمل .
فأخلاقيات العمل في الإسلام وما تدعو إلية الحكمة العربية و الإسلامية المحلية التقليدية هي مبادئ متلازمة و متوافقة مع بعضها البعض و لا يجب أن تكون متناقضة .
إن أخلاقيات العمل في الإسلام مرتبطة ارتباطا أساسيا و عضويا و منطقيا بالعمل المدني و الدنيوي اليومي بدأ بالتعامل اليومي مع الآخرين , و إجادة العمل الوظيفي , و ممارسة الأخلاق الإنسانية السوية , و انتهاء بالتمسك بالقوانين خلال الممارسة الاجتماعية المدنية اليومية في المجتمع الإنساني المدني .
هناك حالة مماثلة في تاريخنا كعرب , الم تسمع عن العرب قبل وما كانوا فيه من فساد في الاعتقاد وعبادة للأوثان وانتشار لرذائل كثيرة. ولكنك في نفس الوقت تعلم أن الرسول صلى الله عليه وسلم كان يسمى الصادق الأمين من قبل البعثة وكان ذلك محمودا لديهم. كذلك من المعلوم أن صفة الكرم كانت محمودة لديهم وكذلك صفة الصدق. وكذلك صفات الشهامة والوقوف بجانب الضعيف.
خلاصة القول هو أن الأخلاق الحميدة مثل الصدق والأمانة والوفاء بالوعد وعدم الغش وعدم الخداع هي من الأمور المحمودة عند المجتمعات المتقدمة.
لاحظ أن هذه الأخلاقيات هي أخلاقيات العمل الأساسية. قد يكون الدافع للالتزام بالأخلاق مختلفا من شخص لآخر فهذا يعتبرها جزءا من الدين وهذا يعتبرها أمرا محمودا وهذا يخاف أن يحتقره الآخرون وهكذا. ولكن على أي حال لن تجد مجتمعا يفتخر بكونه مجتمعا كذابا ولا يعترف بالأمانة. لماذا؟ لأن كل المجتمعات تعلم أن هذه صفات سيئة لا يُمدح عليها الإنسان بل يُذم. وبالتالي فأخلاقيات العمل الأساسية هي فضيلة عند كل المجتمعات
أخلاقيات العمل ضرورة إدارية :
على الرغم من أن كل شخص ينبغي أن يَتَحلَّى بأخلاقيات العمل فإن إدارة المنظمة لابد أن تضع ضوابط وجزاءات تجعل الموظفين يلتزمون بأخلاقيات العمل. فقد تجد من الموظفين من هو مؤمنٌ بأخلاقيات العمل ومنهم من لا يكترث بها.
ولكن من مصلحة المنظمة أن تجعل الكُل يلتزم بها بناء على لائحة أو ميثاق توضح أخلاقيات العمل من منظور المنظمة بحيث تكون ملزمة لكل العاملين وبحيث تكون هناك عقوبة رادعة لمن يخالفها
العلاقة بين العاملين والإدارة:
من الأمور المعلومة أن الثقة بين العاملين والإدارة لها علاقة مباشرة بزيادة إنتاجية العامل. فالموظف الذي يعلم أن إدارة المنظمة ستقدر مجهوداته على المدى القريب والبعيد فإنه يَتَفانى في عمله.
ولكن عندما يشعر الموظف بأن إدارة المؤسسة لا تََفِي بوعودها للعاملين فإن هذا يكون أمرا غير مُحفِّز له على تطوير العمل والإبداع وزيادة الكفاءة. لذلك فإن التزام المديرين بالصدق والأمانة والعدل والوفاء والرحمة مع العاملين يؤدي إلى ثقة العاملين في الإدارة وهو ما يؤدي إلى تحفيزهم على العمل ويوفر كثيرا من الوقت الضائع في الشائعات والشكوك والتفاوض.
قارن بين حالتين: حالة الإدارة الملتزمة بأخلاقيات العمل والإدارة غير الملتزمة بأخلاقيات العمل. في الحالة الأولى تجد أن وعود المديرين للعاملين مُصدَّقة بينما في الحالة الثانية تجد أن الوعود غير مُصدَّقة بل يكون الشك مُهيمناً على العلاقة بين العاملين والإدارة.
في الحالة الأولى تجد كثيرا من العاملين يستمر في العمل لسنوات عديدة طالما كان الدخل مقبولا بينما في الحالة الثانية تجد العاملين يبحثون عن بديل باستمرار حتى وإن كان الدخل مرتفعا. في الحالة الأولى تجد العامل سعيدا في عمله ولديه ولاء لهذه المنظمة المحترمة بينما في الحالة الثانية تجد العلاقة مبنية على المقابل السريع لأن المقابل بعيد المدى غير مضمون.
هذا الأمر يمتد تأثيره إلى العمالة التي قد تتقدم لوظائف بالمنظمة. فالمنظمة التي تتعامل بطريقة أخلاقية مع موظفيها تجتذب كفاءات سوق العمالة بينما المنظمة التي لا تُبالي بهذه الأمور تُنَفِر الكثير من تلك الكفاءات. تأثير ذلك على قدرات المنظمة غنيٌ عن التفصيل. كذلك فإن أسلوب تعامل المنظمة مع المتقدمين لوظائف يؤثر على الكفاءات التي تقبل التوظيف بها بل والتي تتقدم لها مستقبلا.
العلاقة بين العاملين:
عندما يكون الصدق والتعاون الاحترام والأمانة هي الأخلاقيات المنتشرة بين العاملين وبعضهم البعض فإن هذا يؤدي إلى تَفجر طاقات العاملين لصالح العمل.
بينما عندما تكون ثقافة الخداع والنفاق والإساءة للزملاء هي المسيطرة فإن كل عامل يكون على حذر من زميله ويتعاون معه بقدر ضئيل ويُخفي عنه الكثير من المعلومات وقد يكذب في التقارير التي يكتبها لرئيسه وهكذا.
في الحالة الأولى يمكن تشكيل فرق عمل لحل المشاكل وتطوير العمل بينما في الحالة الثانية فإن فرق العمل تفشل لعدم وجود روح التعاون والثقة بين العاملين. في الحالة الأولى تجد أن بيانات العمل دقيقة وصحيحة بينما في الحالة الثانية تجد أن كثيرا من البيانات خاطئة وكثيرا من التقارير مُضلِّلة. في الحالة الأولى تجد الخبرة تنتقل من موظف لزميلة ولمرؤوسه وكذلك من جيل لجيل وبالتالي فإن العاملين دائما في حالة نمو وتطور وهو ما ينعكس على المنظمة.
بينما في الحالة الثانية تجد أن كل موظف يُخفي معلوماته عن زميله وتجد الخبرة تَضِيع بانتهاء خدمة موظف ما وعلينا البدء من جديد.
في الحالة الأولى تجد أن كل موظف مستعد لتحمل بعض الأعباء الإضافية بينما في الحالة الثانية تجد أن كل موظف يتجنب تحمل أي مسئوليات إضافية. في الحالة الأولى تُقابل أي مبادرة من أحد العاملين لتطوير العمل بالتِرحاب بينما في الحالة الثانية تقابل بالشكوك و بالتساؤل عن الأهداف الخفية لصاحب المبادرة.
في الحالة الأولى يكون العمل هو الشغل الشاغل للعاملين بينما في الحالة الثانية تكون مهارات التغلب على مكائد الزملاء ومهارات إيقاعهم في المشاكل هي الهدف الأسمى لكل عامل
إرساء أخلاقيات العمل في المنظمة:
إتباع الأخلاق هو أمر يجب أن يحرص عليه كل شخص ولكن إدارة المؤسسة لن تعتمد على مدى التزام العاملين بأخلاقيات العمل بناء على قناعاتهم الشخصية بل هي بحاجة لأن تُلزمَهم بذلك كجزء من مُتطلبات العمل. فكما أوضحت فإن عدم الالتزام بأخلاقيات العمل يؤثر على أداء المؤسسة وبالتالي فلابد لها من الحرص على تطبيقها.
لذلك فإنه من الضروري تحديد ما هو أخلاقي وما هو غير أخلاقي في عُرف المؤسسة لكي يلتزم به الجميع. في غياب ذلك فإن كل موظف يكون له مقاييسه الشخصية والتي تختلف من شخص لآخر.
كذلك فإنه لا بد من التعامل بحزم مع كل إخلال بهذه الأخلاقيات. لابد أن يتم التعامل مع الكذب في التقارير وفي البيانات وفي التعامل بكل حزم.
لابد أن تُعامل روح العداء والإيذاء بين العاملين بالجزاء الرادع. لا يمكن ترك كل موظف يتصرف حسب ما اعتاد عليه فلا يمكن ترك الموظفين يتبادلون الألفاظ البذيئة أو يَحِيكون المؤامرات لبعضهم. لا يمكن أن يتم التعامل مع من لا يحترم أخلاقيات العمل بتهاون فهذا يجعل الجميع يسلك نفس المسلك.
لا يمكن أن تقبل أن يكون العاملين لهم مصالح متداخلة مع مصالحة المؤسسة. لا يمكن أن تقبل أن تكون روح العداء هي المنتشرة بين العاملين.
لا يمكن أن تقبل أن يخدع موظفا عميلا أو موردا أو مُتقدم لوظيفة. لا يمكن أن تقبل إدارة المؤسسة أن يأخذ العاملين هدايا قيِّمة من الموردين أو العملاء. يجب أن يتم التعامل مع كل أمر يخص أخلاقيات العمل بكل شدة مهما كانت رتبة الشخص المخالف
الحِرص على أخلاقيات العمل هو أمرٌ أخلاقي وديني وإداري. مع الأسف فإن إهمالنا لأخلاقيات العمل يجعل العاملين لا يتعاونون والشركات لا تثق في بعضها والكل يبدأ بسوء الظن ولا يمكننا الاستفادة من خبرات بعضنا. أخلاقيات العمل ضرورة للتطور. لابد أن تكون لأخلاقيات العمل أولوية أكبر بين موظفينا ومُديرينا.

ترسيخ أخلاقيات العمل:

لا يشك أحد في أن هناك خللاً ما في تطبيق أخلاقيات المهنة في القطاعين العام والخاص ، ويدل لذلك الإحصائيات العالمية والمحلية ، ومن ذلك على سبيل المثال:

• نشر موقعwww.valuebasedmanagement.net في أبريل 2004 م ، أن ثلاثة أرباع المنظمات لا تخصص موظفاً لأخلاقيات العمل ، وثلاثة أرباع المنظمات ليس لديها برنامج أخلاقيات ، ولا تخدم الموظفين في تعليم الأخلاقيات .
• نشر موقعwww.recruitersworld.com عام 2004 م ، أن 61 % من الموظفين لا يثقون برؤسائهم في العمل .
• نشرت شركة كلاود بو عام 2002 م ، أن 45 % من الموظفين يأخذون معدات مكتبية تتبع الشركة كالأقلام والكتب معهم ، وأن 65 % من الموظفين يستخدمون الحاسب الآلي لأغراضهم الشخصية.(www.cloudbow.com )

وسائل ترسيخ أخلاقيات المهنة :

* تنمية الرقابة الذاتية :
فالموظف الناجح هو الذي يراقب الله تعالى قبل أن يراقبه المسؤل ، وهو الذي يراعي المصلحة الوطنية قبل المصلحة الشخصية ، فإذا تكون هذا المفهوم الكبير في نفس الموظف فستنجح المؤسسة بلا شكّ ؛ لأن الموظفين مخلصون لها .
الرقابة الذاتية التي كانت تدفع أمير المؤمنين عمر بن الخطاب رضي الله عنه لتفقد رعيته في مسيراته الليلية المشهورة في المدينة المنورة .
الرقابة الذاتية التي كانت ترقى بإيمان ذلك الراعي الذي مرّ به عبدالله بن عمر وطلب منه أن يذبح له شاة ويعطيه ابن عمر ثمنها ، فاعتذر الراعي بأن مولاه لم يأذن له ، فقال له ابن عمر يختبره : إذا سألك مولاك عنها قل له : أكلها الذئب ، فقال الراعي : فأين الله ؟!
هذه الرقابة تمنع من الخيانة ، وتعين على الأمانة ، لذا فهي من المقومات المتفق عليها في العالم ....

ففي استبيان أجرته مجموعة روبرت هاف انترناشيونال المحدودة ، على أكثر من 1400 موظف ، أجاب 58 % منهم بأن الاستقامة والنزاهة هما أكثر صفتان تعجبهم في المرشَّحين للوظائف .( www.calcpa.org )
ويشتهر اليابانيون بجديتهم الذاتية في أداء العمل ، حيث إن العمل هو وجود المواطن الياباني ، وهو ما يعرف بالـ ( YORUKI ) أي : النزعة الذاتية للبحث عن الذات من خلال العمل .
ولذا كانت نسبة الغياب عن العمل في اليابان ( 2 % ) ‍! وحاولت الحكومة اليابانية تخفيض ساعات العمل ففشلت ! لأن الموظفين يريدون بقاء ساعات العمل طويلة .
ولتنمية الرقابة الذاتية وسائل : كتقوية الإيمان بالله والتقوى ، وتعزيز الحس الوطني ، وتحمل المسؤولية ، والإقناع بأهمية الوظيفة وأدائها بشكل صحيح .

* وضع الأنظمة الدقيقة التي تمنع الاجتهادات الفردية الخاطئة :
لأن الممارسات الأخلاقية غير السوية تنتج أحياناً من ضعف النظام ، أو عدم وضوحه .
ويمكن للمؤسسة أن تخصص مكتباً خاصاً للاهتمام بأخلاق المهنة ، يقوم عليه مجموعة من الموظفين ، ولهذا الجهاز رقم هاتف خاص ساخن للتبليغ عن أي خلل في الأخلاق .
وسيكون مردود هذا المكتب على أداء العمل رائعاً جداً .

* القدوة الحسنة :
فإذا نظر العاملون إلى المدير وهو لا يلتزم بأخلاق المهنة ، فهم كذلك من باب أولى .
وقد قال الخليفة الأول للمسلمين أبو بكر الصدِّيق رضي الله عنه : ولِّيتُ عليكم ولستُ بخيركم ، فإن أحسنت فأعينوني ، وإن أسأت فقوِّموني .
لذا لما مات قال فيه أمير المؤمنين عمر رضي الله عنه : رحمك الله يا أبا بكر ، لقد أتعبت
من بعدك .
* تصحيح الفهم الديني والوطني للوظيفة :
فإذا اقتنع العامل بأن العمل عبادة ، وأن العمل وسيلة للتنمية الوطنية ، وازدهار البلد ، وتحسين مستوى الدخل زاد لديه الالتزام بأخلاق المهنة .

* محاسبة المسؤلين ، والموظفين :
فلا بدّ من المحاسبة للتأكد من تطبيق النظام ، وهو ما يعرف بالأجهزة الرقابية التي تشرف على تطبيق النظام ، وقد كان عمر رضي الله عنه يسأل الرعية : أرأيتم إذا استعملت عليكم خير من أعلم ثم أمرته بالعدل أكنتُ قضيت ما عليّ ؟ قالوا : نعم . قال : لا ، حتى أنظر في عمله ، أعمِل بما أمرته أم لا .
* التقييم المستمر للموظفين :
مما يحفزِّهم على التطوير إذا علموا أن من يطوِّر نفسه يقيَّم تقييماً صحيحاً ، وينال مكافأته على ذلك ، والتقييم يعين المسؤل على معرفة مستويات موظفيه وكفاءاتهم ومواطن إبداعهم .

عقبات تطبيق أخلاقيات المهنة :

* عدم تطبيق العقوبات :
فمن أمن العقوبة أساء الأدب – كما يقول المثل - ، والعقوبة لا تراد لذاتها ، بل لتقويم سلوك الأفراد والمسؤلين المنحرف ، وإعطاء الآخرين صورة عن الجدية في تطبيق النظام .
* غياب القدوة الحسنة .
* ضعف الحسّ الديني والوطني : وتغليب المصلحة الشخصية على المصلحة العامة .
* عدم وجود ، أو وضوح ، أو تفعيل النظام .
* فقدان روح التفاهم بين المسؤل والموظفين .

الإحباط الوظيفي :
على غرار أنفلونزا الطيور أنتشر في الآونة الأخيرة مرض أنفلونزا الإحباط الوظيفي والذي يصيب موظفي كل القطاعات سواء كانت الحكومية أم الخاصة وتختلف أسباب الإصابة باختلاف المزاج الإداري لدى كل من المدراء أو الموظفين وفي بعض الأحيان مجلس إدارة الشركات والمؤسسات.
للأسف أصبحت الشكوى من هذا الفيروس على كل لسان والجميع يشتكي منه في كل يوم وفي كل وقت وأصبح من الصعب أن يتهنى الإنسان بوقته ويومه دون أن يتدخل ذلك الفيروس ليعرقل صفاء ذهنه ويدمر مزاجه وتبدأ الشتائم والألفاظ اللائقة والغير لائقة تكال لإدارة المؤسسة والمدير المباشر .
وفي نفس السياق أذكر أن موظف في إحدى المؤسسات جاء لمديرها العام وأخبره بكل قسوة أنه في كل صباح يطلب من أبنائه جميعا أن يدعوا عليه وعلى أهله وأنه على هذه الحالة طيلة سنوات مضت بسبب موضوع إداري يشعر أنه ظلم فيه.
اهتمام الجامعات بأخلاقيات العمل:
تلقى الأخلاقيات التي ذكرناها اهتماما كبيرا في الجامعات في الدول الأجنبية. فتجد أن تدريس مادة في أخلاقيات المهنة أمرا شائعا.
وكذلك في كليات الإدارة والتجارة تجد أن أكثر الجامعات تُدرِّس مادة في أخلاقيات العمل والإدارة. بالإضافة لذلك فإنه يتم التطرق في بعض الأحيان لأخلاقيات المهنة في أثناء دراسة المواد الأخرى. يمكنك الاطلاع على مثال لهذه البرامج من خلال الرابط التالي والذي يعرض مادة أخلاقيات الهندسة والتي تدرس لطلبة الهندسة في جامعة أمريكية مرموقة
أخلاقيات الهندسة في M IT
أما في مجال دراسة إدارة الأعمال فإنه من الشائع في الجامعات الأوروبية والأمريكية أن تكون هناك مادة متعلقة بأخلاقيات العمل. هذه المادة تكون إجبارية في بعض الجامعات وتكون اختيارية في بعض آخر. الموقع التالي يعرض في صفحته السابعة معلومات عن مادة أخلاقيات العمل في مجموعة من الجامعات في برامج ماجستير إدارة الأعمال MBA
Enhancing the MBA
لا تكتفي الجامعات بتدريس أخلاقيات العمل بل إنها تتفاعل مع مشاكل العمل الأخلاقية ويدفعها ذلك لتطوير أسلوب تدريس أخلاقيات العمل. المقالة التالية توضح اهتمام الجامعات بتطوير برامجها لأخلاقيات العمل في برامج دراسة الإدارة لمواجهة المشاكل الأخلاقية والقانونية التي وقع فيها بعض الحاصلين على شهادات في إدارة الأعمال.

أسباب الانهيارات الأخلاقية للشركات و المؤسسات غير الهادفة للربح:
* الضغوط التي يفرضها بعض المديرين على الشركة ليستمروا في مناصبهم.
* الخوف والصمت إزاء تجاوزات الكبار في المؤسسة.
* وجود مجلس إدارة ضعيف تمزقه الخلافات والصراعات.
* الاعتقاد بأن حسن أداء بعض المهام يستلزم أحيانا اتخاذ أساليب غير أخلاقية.
يستهدف الكتاب قاعدة عريضة من القراء الذين يفتح لهم نافذة على عالم المال والأعمال في الوقت الحاضر، سواء المستثمر الذي يهتم بتجنب الاستثمار ووضع أمواله في شركة قد تتعرض لفضيحة أخلاقية على غرار ما تعرضت له شركة إنرون الأمريكية، أو الموظف الذي يقلقه احتمال تعرض شركته لسقطات أخلاقية، أو الطالب الذي يدرس إدارة الأعمال.
من أخلاقيات العمل التي نسمع عنها في الخارج :
• عدم وجود تضاد في المصالح Conflict of Interest مثل أن تعمل في مؤسسة وتعمل مستشارا لمورديها أو تتقاض هدايا أو أجراً من منافسيها أو تتملك حصة في شركة تعمل كمنافس أو عميل او مرد للشركة التي أعمل بها.
• من الأمور المحددة في ميثاق شركة كريزلر - الرابط موجود في القسم السابق- أن المديرين لا يجوز لهم تملك ما يزيد عن واحد في الألف من أسهم أي شركة منافسة أو موردة أو عميلة للشركة
• عدم الغش والخداع والكذب بأي نوع ومع أي جهة. فلا يجوز للبائع أن يخدع المشتري ولا للشركة أن تخدع مورديها ولا للمتقدم لوظيفة أن يخدع شركة التوظيف ولا للمرؤوس أن يكذب على رئيسه والعكس
• الحفاظ على البيئة بمعنى عدم تلويث البيئة بمخلفات الإنتاج ويشمل عدم تلويث الهواء والبحار والأنهار والأرض. لذلك تجد الشركات تشير في مواقعها على الشبكة الدولية لما توليه من عناية بالبيئة وما تقوم به للمحافظة عليها
• عدم تشغيل الأطفال باعتباره استغلالا للأطفال وتعويق لهم عن التعليم الإلزامي بالإضافة إلى أنه غالبا ما يشتمل على تعرض الأطفال لمخاطر أو استغلالهم في أعمال غير آمنة
Child Labor -UNICEF
• عدم استخدام معلومات غير متاحة للعامة لتحقيق مكاسب من التجارة في البورصة وهو ما يسمى Insider Trading أو تجارة العليم ببواطن الأمور. فلا يمكن للعامل في الإدارة المالية في شركة أن يقوم بالتخلص من أسهمه في الشركة بالبيع حين يعلم ان الميزانية التي سوف تعلن على المساهمين ستوضح خسارة الشركة ولا أن يخبر أحدا بذلك للاستفادة من هذه المعلومة. لماذا؟ لأنه استغل معلومات غير متاحة للعامة وبالتالي أخل بتكافؤ الفرص في سوق الأسهم. هذا الأمر قد يؤدي إلى السجن.
Insider Trading - US SEC

• احترم حقوق الملكية الفكرية مثل حقوق الطبع وحقوق براءات الاختراع فلا يسمح بنسخ البرامج الإلكترونية ولا إعادة طبع كتاب بدون إذن مؤلفه ولا بالنقل من كتاب بدون توضيح الجزء المنقول ومصدره. عدم الالتزام بذلك قد يؤدي إلى فصل طالب من الجامعة بل فصل أستاذ من الجامعة
• عدم حصول الموظفين على هدايا سوى ما تسمح به اللوائح فبعض الشركات قد تسمح للموظفين بقبول هدايا في حدود قيمة مالية محددة مثل عدة دولارات أو بمعنى آخر بأنه يسمح بقبول هدايا رمزية فقط. أي مخالفة لذلك تعتبر إخلالا بالأمانة وقد يترتب عليها فصل العامل بمعنى طرده من العمل
• عدم تقاضي رشوة….هذا أمر واضح
• عدم التفرقة في التوظيف والترقية والتدريب وأي معاملة في العمل بناء على لون أو نوع أو ديانة أو أصل العامل أو المتقدم للعمل. فلا يمكنك أن ترفض شخصا لأن أصله من بلد محدد طالما هو يتمتع بحقوق العمل في هذا البلد. وكذلك لا يمكنك رفض شخص أو عدم ترقيته لأنه من الملونين أو لأنه كبير في السن أو صغير في السن.
• عدم التفريق في التعيين والترقيات وخلافه بناء على وجود إعاقة غير مؤثرة في العمل بمعنى انك لا تستطيع رفض شخص تقدم لوظيفة بسبب وجود إعاقة ما لم تكن هذه الإعاقة تمنعه عن أداء العمل. ولذلك تجد في الخارج معاقين يعملون في مجالات مختلفة.
• الصدق والدقة في التقارير وأهمها تقارير الشركات السنوية وما تحتويه من قوائم مالية. هذا أمر قد يترتب على مخالفته الفصل والعقوبات مثل الحبس. هذا الأمر يُقابل باستهجان كبير من العامة عند اكتشافه لأنه عمل غير أخلاقي ويضر بمصالح الكثير من الناس الذين يستثمرون في هذه الشركات. لاحظ أن المستثمر هنا لا تنحصر في الأثرياء ولكنها تشمل الشخص العادي الذي يشتري بضعة أسهم هنا وهناك. هذا المستثمر يعتمد على القوائم المالية للشركة في تقرير شراء أو بيع الأسهم. ولذلك فحين تكون هذه التقارير كاذبة فإن هذا الشخص يخسر أمواله
• الحفاظ على أمان وصحة العاملين فتجد أنظمة الأمان في العمل لها احترام عظيم
• احترام سرية بعض المعلومات الخاصة بالمؤسسة وعدم إعلانها .
• عدم استخدام موارد المؤسسة في المصالح الخاصة .
• عدم السرقة أو أخذ أموال من الشركة أو المؤسسة بغير حق .
وهل لا توجد تجاوزات؟
بالطبع لا يخلو الأمر من تجاوزات ولكن المسائل المتعلقة بأخلاقيات العمل تقابل بجزاءات رادعة وباحتقار من المجتمع. فمن الأشياء التي تلاحظها أن الشخص المخالف لا يجلس وسط أقرانه لكي يحدثهم كيف كذب على الآخرين وكيف خدعهم لأن هذا سيقلل من قيمته في نظرهم ولا يأمن أن يفضحه أحدهم. ولا تجد شخصا يجلس وسط الناس ليفتخر بأنه متهرب من الضرائب أو أنه استطاع أن يخدع زملاءه أو مديريه لأن هذا أيضا سيقابل بالاحتقار.
وبعد؟
أردت بذلك الرد على من يدعي أنه لا أخلاق في العمل والاستثمار بحجة ان هذا ما يفعله